Gérer l’aspect humain du changement dans le paysage de l’intelligence artificielle en évolution rapide

• Partager les mises à jour concernant les changements à venir dès le début, même lorsque les plans sont encore en cours d’élaboration; 

• Encourager lesemployé·e·sà poser des questions lors des réunions d’équipe ou par le biais de sondages anonymes; 

• Organiser régulièrement des séances de questions et réponses au cours desquelles lesemployé·e·speuvent poser des questions ou exprimer leurs préoccupations; 

• Fournir des communications internes claires expliquant comment l’IA sera utilisée et quelles répercussions elle peut avoir sur les rôles; 

• Élaborer une politique solide en matière d’IA qui précise quels outils peuvent être utilisés, quand les utiliser et dans quelles situations il faut éviter de les utiliser;  

• Communiquer les plans de formation et les calendriers de mise en œuvre; 

• Assurer auxemployé·e·sque la culture technologique n’est qu’une compétence parmi d’autres. Les compétences cognitives (pensée créative et analytique) et les compétences en matière d’efficacité personnelle (curiosité et apprentissage perpétuel, résilience, flexibilité et agilité) restent essentielles à mesure que les milieux de travail évoluent.  

Les organisations qui restent proactives et axées sur les gens ont plus de chances de voir les transitions se faire en douceur. Lesemployé·e·ssont plusenclin·e·sà s’adapter lorsqu’ils·ellesse sententécouté·e·s,respecté·e·setvalorisé·e·s. 

Soutenir l’apprentissage et le perfectionnement continus 

L’adoption de l’IA nécessite souvent de nouvelles compétences, mais lesdirigeant·e·sne doivent pas s’attendre à ce que lesemployé·e·sgèrent celaseul·e·s. Des occasions d’apprentissage ciblées montrent aux membres du personnel qu’on n’attend pas seulement d’eux qu’ils s’adaptent, mais qu’ils sont formés et outillés pour réussir.  

Lesdirigeant·e·speuvent soutenir le perfectionnement par les moyens suivants :  

• Ateliers de perfectionnement numérique adaptés à certains services; 

• Modules d’apprentissage en ligne sur demande abordant les outils d’IA pertinents pour chaque rôle; 

• Occasions d’apprentissage par les pairs ou programmes de mentorat qui favorisent la croissance partagée. 

L’investissement dans le perfectionnement des compétences favorise la préparation technique et peut stimuler le moral et la motivation. Lorsque lesdirigeant·e·sencouragent activement un état d’esprit axé sur l’apprentissage, le changement devient une réalité à laquelle il faut s’adapter, et non pas qu’il faut craindre. 

Diriger votre équipe à travers le changement induit par l’adoption de l’IA 

En tant que gestionnaire, votre capacité à diriger avec empathie, transparence et confiance détermine la manière dont votre équipe vit le changement. 

Afin de soutenir votre équipe à travers le changement : 

• Communiquez les mises à jour de manière claire et cohérente; 

• Reconnaissez les signes de stress et faites régulièrement le point; 

• Créez un espace pour avoir des conversations honnêtes et répondez avec compassion;  

• Encouragez les possibilités d’apprentissage et guidez votre équipe à travers les nouveaux flux de travail. 

Encourager une collaboration constructive entre les ressources humaines et l’IA 

Les milieux de travail les plus efficaces sont ceux où les ressources humaines et la technologie travaillent en harmonie. La recherche a montré que la collaboration entre l’homme et la technologie améliore l’efficacité et la qualité de l’exécution des tâches par rapport à celles réalisées sans l’aide de l’IA.Les systèmes d’IA ont le potentiel d’accroître la créativité, d’améliorer la rédaction et la communication, de favoriser la génération d’idées et de simplifier la gestion de projets. 

Les organisations peuvent encourager l’utilisation collaborative de l’IA : 

• En démontrant des exemples en situation réelle où l’IA soutient la productivité ou améliore la précision (p. ex. la transcription des notes de réunion peut améliorer l’efficacité en réduisant les réunions et les courriels de suivi, l’analyse des données peut éclairer la prise de décision, fournir des alertes pour lesrisques potentielset aider à prédire les tendances futures); 

• En faisant participer les équipes dans la détermination des occasions où l’IA peut réduire la charge de travail ou améliorer les résultats; 

• En définissant des limites et des politiques claires pour les cas où la surveillance humaine demeure essentielle. 

Cette approche renforce le message selon lequel les ressources humaines restent au centre de l’organisation, même si les outils évoluent. Elle soutient également l’innovation et réduit l’appréhension liée à l’automatisation. 

Responsabilités juridiques et éthiques dans l’intégration de l’IA 

À mesure de l’intégration de l’IA dans les activités professionnelles, les responsabilités éthiques et juridiques deviennent plus complexes et plus urgentes. Ces technologies peuvent créer des gains d’efficacité, mais elles peuvent aussi creuser les inégalités existantes si elles ne sont pas utilisées avec précaution. 

Les systèmes d’IA peuvent renforcer les préjugés, en particulier lorsqu’ils sont formés sur des données historiques qui reflètent des inégalités sociales ou systémiques. Si rien n’est fait pour y remédier, cela peut mener à des pratiques d’embauche discriminatoires, à un accès inégal aux occasions ou à des évaluations du rendement biaisées, autant d’éléments qui peuvent avoir des conséquences à long terme pour lesemployé·e·sdes groupes en quête d’équité.  

Les organisations peuvent prendre plusieurs mesures clés pour réduire au minimum ces risques et promouvoir une utilisation responsable de l’IA, en commençant par la création d’un programme de gouvernance de l’IA. Ce dernier devrait comprendre des lignes directrices sur ce qui suit : 

• Comprendre la prise de décision fondée sur l’IAet rendre des comptes à la clientèle et auxemployé·e·s; 

• Protéger la confidentialité des données desemployé·e·set de la clientèleet assurer l’entière conformité avec les règlements locaux et internationaux; 

• Vérifier régulièrement les algorithmesafin de détecter les préjugés et d’y remédier, en particulier dans le recrutement, les promotions et le suivi du rendement; 

• Concevoir des politiques inclusivesqui tiennent compte des répercussions de l’IA sur les groupes en quête d’équité; 

• Protéger la propriété intellectuelleen veillant à ce que l’apport de l’organisation et desemployé·e·ssoient respecté et protégé. 

Outre les considérations sociales et juridiques, les organisations doivent également évaluer les répercussions environnementales des systèmes d’IA. La formation de grands modèles d’IA et l’exploitation de centres de donnéesnécessitentune énergie et une capacité de traitement importantes, ce qui contribue aux émissions de carbone et à la consommation de ressources. Dans le cadre d’une intégration responsable de l’IA, les entreprises peuvent explorer des moyens de réduire leur empreinte carbone numérique, comme l’optimisation de l’efficacité des codes, le choix de fournisseurs de services infonuagiques engagés dans l’énergie renouvelable et l’évaluation de l’incidence du cycle de vie des outils d’IA avant leur déploiement. 

La transparence est la clé du succès. Lorsque lesemployé·e·scomprennent comment les systèmes d’IA sont sélectionnés, mis à l’essai et utilisés,ils·ellessont plus susceptibles de faire confiance aux résultats. Il est également important d’envisager la création de groupes consultatifs ou de travailler avec desconsultant·e·sexternes pour soutenir l’utilisation responsable de l’IA.  

Rester responsable face à l’évolution de l’IA 

L’intégration de l’IA en milieu de travail est un processus continu. Alors que les organisations continuent de s’adapter, il est important d’évaluer régulièrement l’incidence de l’IA sur lesemployé·e·s, les flux de travail et la culture d’entreprise. 

Voici quelques mesures que lesdirigeant·e·speuvent prendre :  

• Faire le point régulièrement : vos stratégies de gestion du changement fonctionnent-elles toujours dans la pratique ou seulement en théorie? Utilisez des sondages éclairs ou de courtes boucles de rétroaction pour resterinformé·e. 

• Écouter et répondre : lesemployé·e·ssesentent-ils·ellessoutenu·e·s?Font-ils·ellespart de leurs préoccupations et lesdirigeant·e·sagissent-ils·ellesen conséquence? 

• Renforcer les systèmes de soutien : les équipesont-ellesaccès aux outils, à la formation et aux canaux de communication appropriés pour s’adapter en toute confiance? 

• Investir dans une infrastructure inclusive : vos politiques en matière d’IA accordent-elles la priorité à la justice, à la confidentialité des données et à l’équité entre tous les rôles? 

Dans certains cas, il peut être utile de consulter des spécialistes externes de la santé au travail, des ressources humaines ou de la transformation numérique.HomewoodSanté propose des ateliers et des formations audirigeant·e·sconçus pour aider lesemployeur·euse·set lesdirigeant·e·sà gérer le changement tout en donnant la priorité au bien-être desemployé·e·s, en renforçant la dynamique d’équipe et en instaurant un climat de confiance avec la direction.Nos spécialistes offrent des perspectives, des conseils et un soutien sur mesure pour aider les organisations à renforcer leurs capacités. Pour en savoir plus sur la manière dont nous pouvons aider votre équipe à faire face au changement, communiquez avec votrereprésentant·edeHomewoodSanté. 

L’IA continuera à jouer un rôle de plus en plus important dans la manière dont le travail est structuré et fourni. Pour les organisations, la réussite dépendra non seulement de la technologie elle-même, mais aussi de la manière dont les gens seront accompagnés dans le changement. En l’absence d’une communication claire et d’un soutien émotionnel, les transitions rapides peuvent contribuer à accroître l’anxiété, l’incertitude et l’épuisement professionnel. En se concentrant sur la communication, l’acquisition de compétences et la responsabilité éthique, lesdirigeant·e·speuvent créer des environnements de travail où lesemployé·e·sse sententinformé·e·s,soutenu·e·setprêt·e·spour les étapes à venir. 

Références 

Avni, R. (28 avril 2025). The New skills triad: How we equip the workforce for the future of work. WorldEconomicForum.Article consultéle 2 juin 2025